AIDP GIOVANI EXPERIENCE- Crescere nelle Risorse Umane: Agire con Coraggio

Lavorare nelle risorse umane è una sfida interessante, per noi una passione.

Essere un professionista nelle risorse umane significa costruire futuro per il proprio businesse per questo è necessario agire con coraggio e gestire il potere  della  posizione con equilibrio, valorizzando la  propria presenza professionale e di leadership.  Crescere nelle Risorse umane vuol dire affrontare queste sfide con successo.

In questo terzo incontro di AIDP Giovani Experience ci confrontiamo su cosa vuol dire coraggio nella professione HR. Nella gestione delle risorse umane serve coraggio per mantenere saldi i propri valori ed avere una posizione equilibrata in mezzo ad interessi contrastanti. Un HR coraggioso porta business all’azienda e garantisce la motivazione delle persone.

AGIRE CON CORAGGIO

Affrontare le sfide richiede coraggio. Quali sono i momenti in cui ci serve coraggio nella gestione delle risorse umane? Cosa si impara agendo con coraggio e come cambia la considerazione che i colleghi hanno di noi? E prima di tutto cos’è il coraggio?

TI ASPETTIAMO MERCOLEDI’  13 marzo alle ore 18:30
presso Eissmann
Via Molina 18 – 37060 Sona (VR)


L’iscrizione è aperta a tutti e gratuita ISCRIVITI SUBITO

Formazione Network lavora con i professionisti delle risorse umane per affrontare con CORAGGIO le sfide che il business pone all’organizzazione ed alle persone che ci lavorano. In queste serate, Formazione Network guida ed anima il dialogo ed il confronto.

Idea generata, promossa e realizzata da: Daniela AnderluzziKatiuscia BertelleLaura AlbertiMonica Malavasi, Sara Sasso  per AIDP GIOVANI TRIVENETO . Si ringrazia Claudia Bidoli della Segreteria AIDP Triveneto per la collaborazione.

Ti sfido a motivarmi!

Magic Per Blog

Qual è la tua principale responsabilità, come leader di questa organizzazione?” Quando lavoro ad un nuovo progetto di coaching con un manager o un leader, inizio spesso la conversazione con questa domanda. La risposta che sento più spesso è: “Sono responsabile di motivare le mie persone”. Ed io sono profondamente d’accordo con questo parere: esiste ed è dimostrato uno stretto legame tra leadership e motivazione. Ma, allo stesso tempo, penso anche che questa risposta è fuorviante.

Nel suo libro Good to Great, Jim Collins racconta di come le aziende davvero eccezionali non si preoccupano di motivare i propri collaboratori. Piuttosto si concentrano nel selezionare le persone giuste, quelle che sanno motivarsi da sole. E quindi la domanda cruciale per tutti i leader è: Come gestisco le persone in modo da non demotivarle?

Trovare la giusta risposta a questa domanda non è banale. Il problema se lo pongono anche molte organizzazioni che si rivolgono a noi per far crescere l’engagement in azienda. Spesso, il loro modo  di pensare all’engagement sottintende però che la motivazione ed il coinvolgimento con l’azienda sia qualcosa che “si fa ai” collaboratori. Niente di più errato: il ragionamento che fanno si basa sull’assunto ingannevole che i collaboratori sono motivati, in modo estrinseco, da riconoscimenti (o punizioni) esterne. Ma questa non è motivazione: semplicemente i riconoscimenti rinforzano i miei comportamenti utili ed aumentano la probabilità che io li ripeta nel prossimo futuro. E quindi la mia performance dipende da un continuo passare da un riconoscimento all’altro. Quando il riconoscimento viene a mancare, semplicemente non sono più incentivato a coltivare buoni comportamenti e il mio interesse si rivolge altrove.

Ma il mio motore interno, quella motivazione intrinseca che mi muove a fare del mio meglio per costruire valore per l’azienda, non viene alimentato in questo modo. I riconoscimenti estrinsechi funzionano, anzi sono necessari per stabilire una base sufficiente di soddisfazione nel mio lavoro. Ma non funzionano certo per favorire la mia voglia di dare il meglio di me. E soprattutto, non determinano motivazione sostenuta sul lungo periodo.

Nella realtà, la motivazione vera, quella individuale, risente soprattutto dell’influenza diretta dell’ambiente in cui lavoro, del clima che si respira nel mio team e dal rapporto che ho con il mio manager diretto. È chiaro che se sono sottopagato, se sono preoccupato per la stessa esistenza del mio impiego o se non ho a disposizione i mezzi per poter fare un buon lavoro, la mia soddisfazione andrà a picco e molto probabilmente me ne andrò alla prima occasione. E però, io mi alzo al mattino contento di andare al lavoro solo se l’ambiente in cui vivo tutti i giorni sostiene la mia motivazione intrinseca.

E quindi, tornando alle teorie di Collins, dare il giusto sostegno alla motivazione dei collaboratori è un componente fondamentale del ruolo di ogni manager, che è responsabile di

  • portare a bordo le persone giuste, capaci di motivarsi da sole
  • creare l’ambiente in cui le persone possono scegliere, ogni giorno, di auto-motivarsi
  • ed infine gestire in modo da non de-motivare i collaboratori

È la managerialità diffusa quella che sostiene la motivazione intrinseca, innata in tutti noi. Per creare il giusto ambiente, i manager, a tutti i livelli, devono sviluppare le competenze del “engaging manager”.  Un manager esperto e consapevole delle proprie responsabilità e competenze può migliorare notevolmente l’impegno, il coinvolgimento, e di conseguenza la performance, della propria squadra. Il nostro corso MAGIC Le 5 chiavi dell’ engagement è rivolto a tutti i Manager ed alle persone delle Risorse Umane che vogliono comprendere quali sono le leve per migliorare il proprio coinvolgimento e portare la magia dell’engagement nel loro ambiente di lavoro.

Se vuoi conoscere i nostri strumenti di analisi dell’engagement visita il nostro sito 

Managers’Cafè – 21 Giugno 2017 – La leadership nelle domande sfidanti

managercafeIl MANAGERS’CAFÉ di questo mese, in via del tutto straordinaria, si terrà mercoledì 21 Giugno. Durante questo appuntamento, parleremo di leadership e di come usare le domande sfidanti, strumento fondamentale per influenzare in modo strategico l’evoluzione delle persone con cui lavoriamo.
MANAGERS’CAFÉ è uno spazio di confronto informale e stimolante in cui si trattano argomenti di management. Il tema della comunicazione interna ha destato molto interesse e molti confronti, abbiamo quindi deciso di approfondirlo, chiedendoci come i manager possono diventare modelli positivi per far fluire le informazioni in azienda con l’obbiettivo di migliorare la motivazione ed il senso di appartenenza dei collaboratori.

MERCOLEDÌ  21 Giugno 2017  18.00-19.30
Formazione Network – Viale Nino Bixio, 2 – Verona

CASO:  Isabella è senior partner in un grande studio professionale, e nel corso del tempo ha assunto la responsabilità di coordinare e supervisionare l’organizzazione del gruppo, che è costituito da 6 partner e una ventina di collaboratori, professionisti ed assistenti amministrativi. Lo studio offre consulenza ed assistenza legale, societaria e fiscale a clienti sia italiani che stranieri con interessi nel nostro paese, e da cinque anni ha stretto una proficua partnership con un gruppo di dimensioni simili in Germania. Questa alleanza sta portando nuovi clienti, ma richiede ad Isabella di porre grande attenzione alla strutturazione delle interazioni, sia interne allo studio che con le controparti tedesche. Solo se i flussi di lavoro saranno sempre più snelli e veloci, la partnership continuerà a dare soddisfazioni economiche per lo studio e la possibilità per tutti di acquisire nuove competenze.
Purtroppo un paio di partners ed alcuni dei professionisti che con loro collaborano continuativamente, pur dicendosi convinti della bontà di questa alleanza, nella realtà dei fatti non sembrano rendersi conto della necessità di cambiare metodi di lavoro consolidati, ma che ora non sono più in linea con le necessità. Isabella ha deciso di affrontare la situazione, ed ha organizzato degli incontri privati con i due partner. Preoccupata, si è rivolta al Manager’s Cafè perché la aiuti a prepararsi a queste conversazioni. Come può Isabella impostare al meglio questi difficili colloqui? Come può influenzare il modo di pensare, e di agire, dei suoi colleghi senza sembrare una invadente maestrina? Come può esercitare la sua leadership con persone che sono suoi pari?

La partecipazione è gratuita e limitata a 20 persone, quindi affrettati ad iscriverti, scarica il modulo di adesione o invia una mail a  info@formazione-network.it
Non puoi partecipare? Mandaci i tuoi suggerimenti a info@formazione-network.it
MANAGERS’CAFÉ è gestito e facilitato dai coach e consulenti di Formazione Network, che mettono a disposizione la loro ricca e diretta esperienza di consulenza organizzativa e di sviluppo di leadership e di business.
Sei un manager, un dirigente, un imprenditore,  un professionista? Ti aspettiamo al MANAGERS’CAFE’.
Partecipando attivamente al MANAGERS’CAFÉ ti eserciti ad affrontare e risolvere i momenti problematici della tua vita aziendale.

Si può parlare di engagement se i collaboratori non sono soddisfatti al lavoro?

img_20161005_192237_resized_20161121_055910583.jpgLa teoria sulla motivazione sviluppata da Frederick Herzberg spiega come la soddisfazione sul lavoro sia influenzata da due fattori distinti: i fattori motivanti ed i fattori di base, detti anche “fattori di igiene”. Tra i fattori motivanti troviamo le sfide del lavoro, il riconoscimento, la responsabilità di ciò che si fa. I fattori di igiene si riferiscono invece ad elementi come la retribuzione, i benefits, le condizioni in cui si opera, il tipo di supervisione, la sicurezza del posto di lavoro. Herzberg ci suggerisce che la presenza dei fattori di igiene non crea motivazione, ma la loro assenza sicuramente è causa di demotivazione. Quando un’organizzazione non soddisfa i fattori di igiene, l’insoddisfazione cresce ed i collaboratori ben presto si rivolgono altrove, cercando un’altra situazione lavorativa che soddisfi   loro bisogni di base.

Ma non pensiamo che, tra i fattori di igiene, la retribuzione sia l’unico davvero importante. Willis Towers Watson ha riportato, nello studio rilasciato in Settembre del 2016[1], che tra i 4 principali elementi che incoraggiano i collaboratori a rimanere in azienda (o li spingono ad andarsene alla ricerca di prati più verdi), ben 3 sono riconducibili a fattori di igiene: la retribuzione, l’ambiente fisico di lavoro e la sicurezza dell’impiego.

Questi sono i 3 fattori che danno alle persone la serenità d’animo per dedicarsi appieno a ciò di cui sono responsabili al lavoro, e, quando necessario, fare anche di più di quanto richiesto.

La sicurezza del posto di lavoro, la retribuzione e tutti i benefit associati al ruolo sono indispensabili, ma non ci danno, da soli, la motivazione ad essere davvero engaged in quello che facciamo, ed affrontare quindi le sfide del ruolo dando tutto ciò che abbiamo.

Sicurezza, compenso e benefit sono fattori di igiene, non causano la soddisfazione, ma la loro perdita provoca molto velocemente demotivazione ed insoddisfazione.

La sicurezza del posto di lavoro non è certo un benefit, ma, essendo un fattore di igiene come retribuzione e benefit, ci aiuta a capire che investire soldi ed energia per migliorare al di là del necessario i fattori di igiene o introdurne di nuovi non aumenta nè soddisfazione dei collaboratori nè la loro performance. D’altra parte, la mancanza di questi fattori può causare gravi danni, demotivando i collaboratori e provocando il loro allontanamento, fisico o mentale, dall’azienda.

In conclusione, mentre la soddisfazione dei collaboratori è un prerequisito per il loro engagement, i fattori di soddisfazione (fattori di igiene) non portano all’engagement. La soddisfazione è solo il prezzo del biglietto di entrata alla motivazione.

[1] 2016 Global Talent Management and Rewards, and Global Workforce Studies