AIDP Giovani Experience FollowUp- Le sfide HR: Gestire il potere

 

Il 17 aprile si è rinnovato l’appuntamento mensile della collaborazione tra Formazione Network e AIDP Giovani – Sezione Triveneto. Questo quarto incontro è stato ospitato dalla Fondazione CUOA nella loro bellissima sede di Altavilla Vicentina. Il tema proposto è stato dei più difficili sui cui discutere e lavorare: la consapevolezza e l’utilizzo del potere all’interno di un’organizzazione.
La complessità di un simile argomento è notevole, ma lo è anche la sua importanza nel mondo lavorativo. Confrontarsi con il tema del potere significa, in primo luogo, riflettere su sé stessi. Ognuno, infatti, ha dei poteri personali, delle caratteristiche uniche che gli permettono di esercitare un’influenza sugli altri; senza spremersi troppo le meningi, basta pensare al potere di scelta di cui ogni essere umano dispone. In secondo luogo, analizzare il potere comporta confrontarsi con la struttura di un’organizzazione e con la propria posizione in essa. Nella vita lavorativa, una seconda fonte importante di potere è il ruolo che si occupa. Nonostante queste affermazioni possano sembrare quasi banali, sono fondamentali e molto spesso non sono comprese o ricordate a sufficienza. Prima ancora di parlare dell’utilizzo del potere, il principale problema è, infatti, la consapevolezza di esso. Quante volte incontriamo persone che, nella loro posizione, fanno valere solo i poteri di ruolo piuttosto di quelli personali o viceversa. Oppure quante volte conosciamo persone in difficoltà, che non riescono a fare qualcosa solo perché non sono consapevoli di avere il potere di farlo. Avere coscienza e distinguere i poteri nella propria disponibilità è, dunque, il primo passo per contribuire efficacemente al successo dell’organizzazione; non si inizia mai a cucinare senza sapere cosa si ha in dispensa.
Una volta ottenuta la consapevolezza dei propri poteri, il passaggio al loro utilizzo non è, però, affatto automatico. L’uso concreto delle proprie fonti di potere deve, infatti, essere accompagnato dalla coscienza delle responsabilità che esso comporta. La nota frase “da grandi poteri derivano grandi responsabilità” vale anche nella comune dimensione lavorativa di ognuno. Solo a chi mostra coraggio nel prendersi la responsabilità delle proprie azioni vengono positivamente riconosciute dagli altri le sue fonti di potere. Non vanno, inoltre, dimenticati i non indifferenti problemi etici latenti nel concetto stesso di potere. Concretizzare il potere in un’azione porta con sé una scelta etica di fronte alla quale, molto spesso, è difficile rispondere. Il problema deriva dalla mancanza di abitudine e dall’assenza di un’educazione all’uso del potere, motivo per cui è così importante lavorare sulla leadership a tutti i livelli dell’organizzazione. Consapevolezza, assunzione di responsabilità e capacità di utilizzo sono, quindi, i tre elementi fondamentali affinché ogni persona, in qualsiasi ambiente lavorativo, possa utilizzare al meglio i propri poteri per produrre azioni efficaci per l’azienda e per i propri collaboratori. Un potere diffuso basato su questi tre capisaldi facilita, inoltre, la creazione di un clima di trasparenza e di minore contrasto all’interno dell’organizzazione. Maggiore è la consapevolezza personale dei propri poteri e delle connesse responsabilità, maggiore è il riconoscimento da parte degli altri.
Per quanto possibile abbiamo cercato di incanalare questi argomenti teorici nel lavoro in aula. Dopo aver diviso i vari gruppi, abbiamo iniziato il riscaldamento riflettendo su quali siano le fonti di potere di alcune azioni. Si è subito generato un proficuo dibattito, che ha riscaldato l’ambiente in modo da poter passare facilmente ad un’attività più pratica.

I gruppi si sono così confrontati dalla prospettiva di un HR Manager, con la storia di Giorgio, un membro insostituibile di un’azienda contrario, però, alla riorganizzazione di essa. L’obbiettivo è vincere le sue resistenze costruendo un percorso a lungo termine fatto di vari passaggi, ognuno basato sull’utilizzo di un diverso potere alla sua massima potenzialità (dunque un superpotere!). Per rendere più divertente il gioco e le riflessioni ad ogni ‘’step’’ i gruppi pescavano casualmente un superpotere da utilizzare.
Il lavoro ha impegnato tutti al massimo ed, infatti, si sono generati degli ottimi risultati. Ogni gruppo ha proposto una soluzione originale alla problematica di Giorgio mostrando un ottimo assorbimento di un tema così difficile come il potere ed arricchendo notevolmente la già complessa discussione su di esso. A tutto ciò ha contribuito il clima di dibattito aperto e di qualità che si è creato nella sala e che si è mantenuto anche al termine dei lavori. Sicuramente se il fittizio Giorgio avesse avvertito nella sua riorganizzazione aziendale lo stesso entusiasmo che c’era mercoledì non avrebbe opposto la minima resistenza ad essa!
Con la speranza che sia altrettanto entusiasmante vi aspettiamo al prossimo incontro del 15 maggio!

Idea generata, promossa e realizzata da: Daniela Anderluzzi, Katiuscia Bertelle, Laura Alberti, Monica Malavasi, Sara Sasso  per AIDP GIOVANI TRIVENETO

Managers’Cafè 8 Maggio 2019 – Come autovalutarsi con equilibrio.


Nel MANAGERS’CAFE’ di questo mese dialogheremo dell’importanza di sapersi autovalutare e di quali siano le strategie che ci permettono di rendere più realistica la valutazione che facciamo delle nostre capacità e competenze. In un progetto di Feedback 360 la nostra autovalutazione viene messa a confronto con il punto di vista di chi ci sta intorno, e questo confronto ci tocca molto intimamente: come affrontare in modo emotivamente equilibrato il risultato?

MANAGERS’CAFÉ è uno spazio di confronto informale e stimolante in cui si trattano argomenti di management.  Ogni mese un caso aziendale diverso con cui confrontarci.

MERCOLEDÌ  8 Maggio 2019  18.00-19.30
Formazione Network – Viale Nino Bixio, 2 – Verona

IL CASO AZIENDALE: Al bar Andrea ha partecipato ad un’interessante discussione con colleghi con cui si vede spesso per pranzo: l’argomento è la capacità che abbiamo di autovalutarci. Le posizioni dei partecipanti alla chiacchierata sono le più disparate e vanno dal chi pensa che una valutazione realistica possa essere fatta solo dall’esterno, a chi invece si  valuta in modo esageratamente positivo. Il discorso è iniziato proprio da Andrea, incuriosito dal progetto di feedback 360 che sta per partire nella sua azienda. Infatti, durante la presentazione dell’iniziativa, Formazione Network ha spiegato che l’autovalutazione del singolo viene confrontata con le percezioni che gli altri colleghi ed il nostro capo hanno di noi.
Andrea chiede ai suoi commensali qual’è l’atteggiamento giusto per valutare sé stessi con equilibrio. Al Managers’Cafè cerchiamo alcune risposte per il nostro Andrea. Quali sono le strategie che ci permettono di rendere il più realistica possibile la nostra valutazione? Cosa dobbiamo osservare di noi stessi? Come bilanciare emotivamente le scoperte positive e negative della nostra autovalutazione? 

La partecipazione è gratuita e limitata a 20 persone, quindi affrettati ad iscriverti

ISCRIVITI AL MANAGERS’CAFE’

Non puoi partecipare?  Seguici ed intervieni nei gruppi Facebook  e Linkedin

MANAGERS’CAFÉ è gestito e facilitato dai coach e consulenti di Formazione Network, che mettono a disposizione la loro ricca e diretta esperienza di consulenza organizzativa e di sviluppo di leadership e di business.
Sei un manager, un dirigente, un imprenditore,  un professionista? Ti aspettiamo al MANAGERS’CAFE’.
Partecipando attivamente al MANAGERS’CAFÉ ti eserciti ad affrontare e risolvere i momenti problematici della tua vita.


Le conversazioni del MANAGERS’CAFE’ – Far uscire dal guscio un collaboratore restio

Lo scorso 3 aprile, accompagnati dalle prime vere piogge primaverili, ci siamo incontrati numerosi per l’appuntamento mensile nel salotto del MANAGERS’CAFE’. La serata è stata caratterizzata da una riflessione approfondita sul tema del feedback e dei comportamenti legati ad esso.
La storia presa come spunto di discussione è stata quella di Gianluca, manager proveniente da una multinazionale che è diventato responsabile di un team di produzione ed assistenza in un’azienda più piccola. Gianluca ha fin da subito cercato di far valere la propria esperienza per migliorare l’organizzazione generale e la gestione dei collaboratori. La sua strategia non è, però, stata quella di attuare una rivoluzione repentina, ma piuttosto ha cercato di introdurre piccoli cambiamenti un poco alla volta. Questo approccio ha avuto un discreto successo, ma rimane il problema delle relazioni con i quattro coordinatori del team. I rapporti con essi rimangono, infatti, abbastanza freddini, in particolare con Luciano, il quale si ritrae sulla difensiva ogni volta che Gianluca cerca di dargli un feedback. Per questo motivo, Gianluca ha deciso di concentrarsi sul miglioramento dell’aspetto relazionale partendo proprio da Luciano e ponendosi le seguenti domande, le quali sono state le stesse che abbiamo dibattuto tra di noi: se il feedback strutturato non funziona, quale strumento si può utilizzare per chiarire le aspettative e le modalità di lavoro con un collaboratore? Quanto è importante essere flessibili nell’accompagnare la crescita dei propri collaboratori?
Per iniziare il lavoro abbiamo innanzitutto introdotto le quattro aree fondamentali legate alla somministrazione di un feedback: costruire la relazione, permettere l’autonomia, riconoscere le competenze e concentrarsi sullo stesso argomento. Definiti i campi principali di azione, abbiamo continuato il lavoro con una dinamica che andava dal gruppo all’individuo. Nei quattro gruppi, due concentrati sul dare il feedback e due sul riceverlo, si è riflettuto sulle azioni e sui comportamenti da non avere nei quattro ambiti.

Ogni gruppo ha poi prodotto quattro cartellini che riportavano il comportamento peggiore in ogni area e li ha scambiati con un altro gruppo “opposto”.

A questo punto è iniziato il lavoro individuale in quanto ad ogni membro è stato chiesto di scegliere un cartellino ed individuare da solo l’azione contraria a quella riportata. Successivamente si sono formate delle coppie che, divise in somministratore e ricevente a seconda dei gruppi di provenienza, hanno simulato delle situazioni di somministrazione di feedback cercando di impersonare i comportamenti positivi individuati singolarmente. 

Nella discussione e durante i lavori, sono emerse le numerose sfaccettature comportamentali legate all’atto di dare e ricevere un feedback.

In particolare, si è osservata l’importanza del creare una situazione che favorisca il processo. Solo attraverso un’attenzione costante ed una cura diretta dei rapporti personali con il collaboratore è possibile stabilire un clima adatto al confronto tramite feedback. Semplici azioni, come lasciare dei piccoli consigli in forma di post-it sulla scrivania, sono molto efficaci e permettono anche di strutturare il giusto atteggiamento di chi si prepara a riceverlo. Quest’ultimo è, inoltre, un aspetto che passa maggiormente sottotraccia nella formazione di un professionista e su cui è importante riflettere.

E voi pensate ci siano altre aree coinvolte nel processo di feedback? Avete avuto esperienze simili da condividere? Nella vostra carriera avete rilevato altre azioni efficaci nel giungere ad un giusto clima per il feedback? Scrivetecelo nei commenti!

Vi aspettiamo al prossimo MANAGERS’CAFE’ mercoledì 8 maggio presso Formazione Network (Viale Nino Bixio, 2) dalle 18:00 alle 19:30 con un altro caso di business sul quale confrontarci con voi. Abbiamo posto per sole 20 persone, prenotatevi per tempo.

Un ringraziamento come sempre  Paola Angelucci per il supporto SEO e a Davide Tanto per la redazione del post.

AIDP Giovani Experience – Le sfide HR: Gestire il potere

Lavorare nelle risorse umane è una sfida interessante, per noi una passione.

Ogni ruolo in azienda conferisce potere alla persona che lo ricopre. Essere consapevoli del potere formale ed informale  che abbiamo, e capire quali sono le altre fonti di potere a cui possiamo accedere per raggiungere i risultati che ci prefiggiamo, è la base per essere efficaci nel nostro lavoro. Nelle Risorse Umane il  potere si crea  anche dalla conoscenza di informazioni che sono e devono rimanere riservate, e dal fatto che si è vicini a o addirittura corresponsabili di molte delle decisioni che riguardano la vita delle persone dell’azienda.

GESTIRE IL POTERE – L’iscrizione è aperta a tutti e gratuita ISCRIVITI SUBITO

TI ASPETTIAMO MERCOLEDI’  17 Aprile alle ore 18.30
CUOA Business School
Villa Valmarana Morosini – Via Marconi 103
Altavilla Vicentina (VI)

Quali sono le leve di potere da usare per raggiungere i risultati che ci porteranno al successo? Come possiamo usare il potere in modo positivo per l’organizzazione, per il nostro gruppo e per noi stessi. Come possiamo condividerlo in modo efficace con le persone con cui collaboriamo?

Partecipa agli incontri organizzati con AIDP per confrontarti con altri colleghi e scoprire insieme buone pratiche da utilizzare nella tua azienda.

Gli incontri sono aperti a tutti indipendentemente dal ruolo in azienda ed hanno come obbiettivo quello di sviluppare le competenze dei giovani che lavorano nelle risorse umane.

Con AIDP , che rappresenta in tutta Italia il tavolo di confronto sulle tematiche Risorse Umane, abbiamo organizzato 4 serate per condividere strategie vincenti  da coltivare crescendo professionalmente nelle risorse umane.

In Formazione Network uno dei nostri valori è lavorare con le risorse umane per costruire FUTURO per il business, per l’organizzazione e per le persone. In queste serate Formazione Network guida ed anima il dialogo ed il confronto.

Idea generata, promossa e realizzata da: Daniela Anderluzzi, Katiuscia Bertelle, Laura Alberti, Monica Malavasi, Sara Sasso  per AIDP GIOVANI TRIVENETO

AIDP GIOVANI EXPERIENCE- Crescere nelle Risorse Umane: Agire con Coraggio

Il 13 marzo, in occasione del terzo evento di AIDP giovani-sezione Triveneto siamo stati ospiti nella sede di Eismann S.r.l., che vogliamo ringraziare per la calorosa e gustosa accoglienza. Il tema che abbiamo deciso di presentare e discutere assieme è stato quello del Coraggio all’interno della vita professionale.

Parlare di coraggio con dei giovani HR non serve solamente a dare loro un impulso ad uscire dalla “confort zone” e a prendersi dei rischi nella loro carriera lavorativa; significa anche attuare una riflessione su come un atto del singolo vada ad influenzare profondamente coloro che gli stanno intorno. Per millenni il coraggio,  è stato considerato una caratteristica fondamentale del leader, il quale osando e mettendosi a rischio in prima persona forniva un esempio positivo ai suoi seguaci. Questa interpretazione è valida tuttora in altri campi, infatti risulta ovvio essere particolarmente propensi ad affidarsi e a vedere come modello persone che sanno andare oltre pericoli e paure per ottenere il risultato a cui ambiscono.

L’atto di coraggio, però, non è solo questo. Innanzitutto, agire con coraggio comporta sempre confrontarsi con dei sentimenti, sia negativi come paura, impotenza o inadeguatezza, sia positivi come euforia, felicità o soddisfazione. Questi sentimenti che il singolo affronta in prima persona nel suo comportarsi coraggiosamente vengono, tramite l’atto, risvegliati nella coscienza di chi assiste all’azione. Tutti nella nostra vita, osservando la realizzazione del coraggio, ci siamo emozionati sentendo in noi risollevarsi sensazioni che credevamo perse.

In secondo luogo, l’atto di coraggio rivela sempre agli altri una visione. Il singolo essere umano, per affrontare rischi e pericoli, è sempre spinto da un’aspirazione a raggiungere qualcosa e questa motivazione diventa chiara agli altri solo con l’azione. Ecco che, quando questa visione è svelata, tutti gli altri ne sono influenzati anche solo nel decidere se accettarla o meno; su ciò spesso si basa il fondamentale apporto che il coraggio fornisce alla leadership.

Il lavoro svolto in aula voleva proprio ricalcare questo percorso che dall’atto del singolo porta ad influenzare la comunità. Ai partecipanti è stato chiesto, infatti, di suddividersi in gruppi a seconda della definizione di coraggio che più sentivano propria tra le cinque che gli sono state fornite. Una volta formati i team, ognuno a turno doveva condividere il ricordo di un’azione coraggiosa a cui aveva assistito durante la sua vita professionale. La condivisione è stata articolata in tre momenti: nel primo si riportava solamente l’atto, nel secondo si rifletteva su quelli che erano stati i sentimenti che la persona aveva dovuto affrontare in quel momento e nel terzo si cercava di individuare quale era la stata la visione che lo aveva portato a ciò. Terminata questa prima parte di racconto ed ascolto, si chiedeva ai gruppi di lavorare assieme al loro interno propendo delle misure che un HR dovrebbe adottare in ambito professionale affinché i suoi collaboratori siano più propensi ad agire coraggiosamente. Ogni gruppo poi ha condiviso con gli altri ciò che aveva prodotto.

L’incontro, in generale, è stato molto positivo. Ognuno è riuscito a parlare della propria esperienza e successivamente a metterla in comune per lavorare produttivamente con tutti. La nostra speranza è che la riflessione sul coraggio che è stata fatta non sia dimenticata e possa tornare utile nei momenti in cui si devono affrontare situazioni difficili o rischiose.

PROSSIMO INCONTRO al CUOA VICENZA- 

Mercoledì 17 Aprile AIDP giovani Experience – Gestire il potere

 

Grazie al nostro assistente Davide Tanto per l’articolo

Ti interessa la presentazione? scrivici Scrivici

 

Le conversazioni del MANAGERS’CAFE’ – L’arte di coinvolgere un team si impara?

Il 6 marzo, come ogni primo mercoledì del mese, siamo tornati a parlare e confrontarci nel salotto del Manager’s Cafè. Il tema discusso è stato quello del team branding e di come promuovere efficacemente la propria squadra di lavoro.

La storia che ci ha ispirato è quella di Chiara, Francesca, Giovanna e Marta, quattro project manager di un’azienda tecnologica che, da un anno a questa parte, si sono trovate a lavorare insieme in un team. La principale sfida che devono affrontare è quella di lasciare un ruolo di servizio ai tecnici per diventare un punto di riferimento e di leadership nella gestione dei progetti aziendali; infatti, pur essendo già ben conosciute nel loro ambiente lavorativo, le nostre Project Manager si sono rese conto che il loro cambiamento di ruolo non è stato ancora percepito all’interno dell’azienda. La domanda che, dunque, si pongono e dalla quale noi abbiamo iniziato la nostra discussione è: come si può efficacemente promuovere e far conoscere il ruolo di un team all’interno dell’organizzazione?

Per sintonizzarci al meglio sulla situazione ci siamo divisi in piccoli gruppi e abbiamo cominciato ad affrontare la questione proposta suddividendola in due passaggi fondamentali. Innanzitutto, ci siamo concentrati sul processo di creazione di un’identità di team condivisa e “pubblicizzabile”. La prima operazione è stata, dunque, quella di immaginare un team e definire la sua identità e coesione attraverso la riflessione su tre aspetti fondamentali: gli obbiettivi del team, i suoi risultati concreti e le regole esplicite ed implicite che lo contraddistinguono.

Dopo aver dato una forma precisa al nostro gruppo e nel contempo aver  raggiunto un buon “spirito di squadra”, siamo passati alla seconda fase: individuare le parole chiave per descrivere il nostro team. Sono queste parole chiave che, nel confronto e nella conversazione con le altre persone presenti, fanno percepire cos’è davvero il nostro team, che cosa ci si può aspettare da noi, cosa vogliamo ottenere ed in quale modo ci relazioniamo con gli altri, non come individui ma come membri di un team coeso.

A conclusione dei lavori si è osservato come il team branding sia un’attività che richiede un grande spirito di collaborazione e di condivisione. Il pieno coinvolgimento del singolo nell’identità del gruppo è, infatti, fondamentale sia nella definizione interna del team sia nella sua promozione all’esterno; per ottenere un brand riconoscibile è fondamentale che sia prima di tutto riconosciuto univocamente dai suoi “ambasciatori”. E voi che ne pensate?  ci sono altri  passaggi da considerare per la creazione di un brand di team? Ritenete che siano fondamentali anche altre competenze? Avete avuto esperienze simili da condividere? Scrivetecelo nei commenti!

Vi aspettiamo al prossimo MANAGERS’CAFE’ mercoledì 3 aprile presso Formazione Network (Viale Nino Bixio, 2) dalle 18:00 alle 19:30 con un altro caso di business sul quale confrontarci con voi. Abbiamo posto per sole 20 persone, prenotatevi per tempo.

Un ringraziamento come sempre  Paola Angelucci per il supporto SEO e a Davide Tanto per la redazione del post.

Managers’Cafè 3 Aprile 2019 – Far uscire dal guscio un collaboratore restio


il MANAGERS’CAFE’ si interroga  questo mese sulle modalità che un responsabile può utilizzare per aiutare i propri collaboratori a migliorare.  Gianluca si trova davanti un collaboratore restio al dialogo e con cui il feedback non funziona. Cosa fare se il feedback strutturato non funziona? Come migliorare il colloquio con un collaboratore molto chiuso in se stesso?

MANAGERS’CAFÉ è uno spazio di confronto informale e stimolante in cui si trattano argomenti di management.

MANAGERS’CAFÉ è uno spazio di confronto informale e stimolante in cui si trattano argomenti di management.  Ogni mese un caso aziendale diverso con cui confrontarci.

MERCOLEDÌ  3 Aprile 2019  18.00-19.30
Formazione Network – Viale Nino Bixio, 2 – Verona

IL CASO AZIENDALE: Gianluca è un manager esperto, che due anni fa è entrato in una nuova azienda ed è diventato responsabile di un team di produzione e assistenza, costituito da quattro coordinatori e da una trentina di collaboratori. L’entrata di Gianluca è stata una grande novità per l’azienda, perché è il primo manager che arriva da una multinazionale ed ha un approccio alla gestione delle persone molto strutturato. Gianluca ha deciso di entrare in punta di piedi e, invece di rivoluzionare il reparto, sta introducendo tanti piccoli cambiamenti un po’ alla volta. La sua strategia sta avendo successo e da un punto di vista dell’organizzazione si sono già visti grandi miglioramenti, soprattutto in termini di efficienza dei processi. Non tutto però va così bene: il rapporto con i suoi coordinatori rimane freddino ed in particolare con Luciano non riesce proprio ad entrare in sintonia; anzi, tutte le volte che cerca di dargli un feedback, Luciano si ritrae sempre di più e si chiude a riccio. L’allineamento con i coordinatori è a questo punto essenziale per ultimare i cambiamenti nel reparto e quindi Gianluca è fortemente intenzionato a lavorare per migliorare le sue relazioni con loro. In particolare ha deciso di partire con Luciano. Ma se il feedback strutturato non funziona, quale strumento può utilizzare per chiarire le aspettative e le modalità di lavoro con un collaboratore? Quanto è importante essere flessibili nell’accompagnare la crescita dei propri collaboratori?      

La partecipazione è gratuita e limitata a 20 persone, quindi affrettati ad iscriverti

ISCRIVITI AL MANAGERS’CAFE’

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