Al Managers’ Cafè abbiamo scelto di confrontarci sulle reazioni di un manager di fronte ad un errore di un collaboratore ed alla conseguente arrabbiatura partendo dalle personali preferenze di approccio.
Nel caso di Dicembre abbiamo trattato la situazione di Giorgio, un direttore tecnico di un’azienda manifatturiera, responsabile anche del reparto di ricerca e sviluppo il quale riceve una telefonata infuriata da un suo cliente, a causa della consegna di un prototipo sbagliato. Francesco, collaboratore di Giorgio, ha fatto un errore ha realizzato il prototipo utilizzando vecchie specifiche.
Ve lo immaginate Giorgio nel suo ufficio che riceve l’inaspettata telefonata del cliente arrabbiato? Come si è sentito Giorgio mentre rispondeva al cliente? Queste sono state le prime due domande che abbiamo fatto ai nostri ospiti per aprire il confronto. Le reazioni emotive, grandi forze che ci spingono all’azione, sono state le più svariati dall’ira, all’ imbarazzo, passando per il senso di colpa, l’incredulità e lo sconforto.
Parlare di sentimenti è fuori dal comune in ambito professionale anche se sappiamo che proprio quella prima reazione determinerà molte delle azioni che faremo. Nello stesso tempo esplicitare il proprio sentire rende ancora più efficace il feedback che dobbiamo dare ad un collaboratore.
Fondamentalmente ognuno ha delle caratteristiche personali che determinano la sua prima reazione, nessuna è meglio dell’altra. La consapevolezza del nostro punto di vista preferenziale è però indispensabile per poter ampliare la prospettiva e diversificare i nostri approcci espandendoci verso comportamenti più efficaci. Nell’incontro del Managers’Cafè abbiamo esaminato le preferenze dei presenti ed abbiamo unito le persone con caratteristiche simili in modo da stereotipare l’approccio alla soluzione del problema.
Per dare un consiglio a Giorgio sulle azioni da intraprendere e confrontarci sulle diverse strategie, abbiamo suddiviso la platea in base ai seguenti orientamenti nel modo di pensare:
- PROCESSI o PERSONE: spontaneamente mi concentro maggiormente sul miglioramento dei processi o sul miglioramento delle relazioni con le persone?
- PERICOLI o OPPORTUNITA’: nella soluzione di un problema tendo ad evitare i pericoli o a cercare le opportunità?
- PASSATO o FUTURO: per identificare le azioni da intraprendere prendo spunto dal passato, analizzando la storia che mi ha portato a questa situazione, oppure punto lo sguardo direttamente al futuro ponendomi obbiettivi da raggiungere?
Abbiamo creato così 5 gruppi diversi anche come numerosità, ed abbiamo chiesto definire l’obbiettivo di miglioramento per Giorgio e il suo team e di identificare le prime azioni per raggiungerlo.
| Preferenze del gruppo | Obbiettivo | Azioni |
| Processo
Vantaggi Futuro |
RIDURRE IL NUMERO DI NON CONFORMITA’ | 1. Convocare il team
2. Analisi del flusso di processo 3. Intensificazione dei controlli a breve termine 4. Studio di una revisione del processo ed implementazione 5. Colloquio privato con Francesco |
| Processo
Vantaggi Futuro |
RICOSTRUIRE IL PROCESSO DI PRODUZIONE PROTOTIPO | 1. Implementare un sistema di controllo trasversale
a. Flusso informativo nel gruppo di lavoro (convocare il team) b. Condivisione avanzamento progetti 2. Tappe intermedie di verifica (anche con il cliente) 3. Doppio Check finale prima della consegna |
| Processo
Problemi Futuro |
Avere un processo efficace
Lavorare sulla squadra |
1 Rivedere il metodo di controllo
2. Verificare il processo 3. Riveder il sistema di condivisione delle informazioni 4. Mantenere compatta la squadra 5. Chiarimento a quattrocchi con Francesco |
| Persone
Vantaggi Futuro |
Capire da Francesco se lui sa qual è stato il problema
Capire se il problema è contingente (Personale) o procedurale Disegnare un processo più efficiente e sicuro |
1. Definire gli eventuali supporti professionali o personali di cui necessita Francesco dopo questo incidente
2. Ripristinare un clima di reciproca fiducia nel gruppo attraverso il dialogo seguito da un pranzo tutti assieme 3. Cogliere l’occasione per revisionare o reinventare il processo di gestione del prototipo |
| Persone
Problemi PAssato |
Non mettere più nessuno in condizioni di commettere lo stesso errore | 1. Parlare con Francesco, per capire l’accaduto dal suo punto di vista
2. Riunire il gruppo di lavoro che opera sul processo di produzione dei prototipi 3. Verificare le fasi del processo a. Passaggio informazioni b. Aggiornamento dati c. Definizione “rispetto dei Ruoli” 4. Ottimizzare il processo |
E’ interessante come il linguaggio per esprimere gli obbiettivi (che sono comunque molto simili o complementari) sia diverso e faccia immediatamente trasparire il modo di pensare di base del gruppo. Ciò ha impatto sulle persone, sui gruppi di lavoro e colpisce positivamente chi ha una mentalità simile alla nostra e può provocare forti resistenze in chi al contrario trova l’approccio molto distate dal suo sentire.
Nelle discussioni nei piccoli gruppi e poi in plenaria ci siamo concentrati molto sull’artefice del problema Francesco e sull’impatto delle nostre azioni sia sulla sua performance che su quella di tutto il team. Tutti siamo stati d’accordo che quando in un gruppo di lavoro succede una situazione come quella che ha vissuto Giorgio, bisogna intervenire con prontezza, non solo per soddisfare il cliente ma anche per dimostrate al nostro team attenzione, fiducia nel miglioramento e capacità di leadership (ebbene sì anche se l’errore non dipende da noi in nessun modo, quando avviene la nostra leadership viene messa in discussione e dobbiamo agire per riconquistarla!)
Le considerazioni fatte ci hanno portati a stabilire che come leader di un gruppo di lavoro dobbiamo imparare ad integrare i diversi approcci, affrontare il miglioramento dei processi senza trascurare le relazioni con le persone, soppesare il passato e nello stesso tempo proiettarsi verso il futuro e bilanciare con attenzione opportunità e pericoli.
