Managers’Cafè – 7 Novembre 2018 – Come sviluppare occasioni di lavoro produttivo con le riunioni

Al MANAGERS’CAFE’  di Novembre ci interroghiamo sul ruolo delle riunioni nella nostra vita professionale, sulla loro utilità e su come renderle efficaci come strumenti di lavoro e motivanti per chi vi partecipa.

MANAGERS’CAFÉ è uno spazio di confronto informale e stimolante in cui si trattano argomenti di management.  Ogni mese un caso aziendale diverso con cui confrontarci.

MERCOLEDÌ  7    2018  18.00-19.30
Formazione Network – Viale Nino Bixio, 2 – Verona

IL CASO AZIENDALE:  Renato ha da poco cambiato ruolo ed azienda. Fino a ieri si è fatto le ossa come tecnico esperto all’interno di una sussidiaria italiana di una grande multinazionale tedesca. In questa azienda Renato è cresciuto molto, ha sviluppato le sue competenze tecniche ed ha fatto parte di un gruppo ben rodato. Arrivato nella nuova azienda, prende le redini di un piccolo gruppo, che ora è solo di 3 persone,e che però, nel giro di un anno, dovrebbe crescere fino a raddoppiare. Renato è determinato ad impostare le cose nel miglior modo possibile, ed ha iniziato istituendo delle riunioni settimanali con il suo gruppetto, per monitorare l’andamento del lavoro. Inoltre ha già anticipato a tutti che vuole vederli individualmente, almeno una volta al mese. Le sue persone sembrano apprezzare l’attenzione che Renato dimostra per la comunicazione interna, ma dopo un paio di mesi le riunioni  di aggiornamento sono ancora il momento in cui il gruppo “si conosce” e non producono i risultati pratici che Renato si aspettava. Anche gli incontri individuali vengono troppo spesso posticipati dai collaboratori, che sono presi dalle urgenze. Renato non capisce che cosa sta succedendo, e si chiede come può far capire ai suoi come meglio usare il tempo di riunione. Come spiegare quali sono le sue aspettative? Come può sviluppare le sue riunioni in modo che diventino occasioni di lavoro produttivo? E soprattutto, come coinvolgere le sue persone e motivarle a partecipare attivamente?

La partecipazione è gratuita e limitata a 20 persone, quindi affrettati ad iscriverti

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MANAGERS’CAFÉ è gestito e facilitato dai coach e consulenti di Formazione Network, che mettono a disposizione la loro ricca e diretta esperienza di consulenza organizzativa e di sviluppo di leadership e di business.
Sei un manager, un dirigente, un imprenditore,  un professionista? Ti aspettiamo al MANAGERS’CAFE’.
Partecipando attivamente al MANAGERS’CAFÉ ti eserciti ad affrontare e risolvere i momenti problematici della tua vita.


Managers’Cafè – 3 Ottobre – Nuovo ruolo, quali nuovi atteggiamenti per consolidare la leadership?

Il MANAGERS’CAFÉ riapre le sue porte e riprendono le conversazioni ed il confronto sui temi di business che ci toccano più da vicino.Questo mese vivremo con Emanuele l’entusiasmo e la paura dell’affrontare un ruolo nuovo e più sfidante. Ci confronteremo su come, davanti a maggiori responsabilità, possiamo individuare i comportamenti  che consolidano la leadership e ripensare agli atteggiamenti che vanno modificati per fare il “salto di qualità”.

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MERCOLEDÌ  3 Ottobre  2018  18.00-19.30
Formazione Network – Viale Nino Bixio, 2 – Verona

IL CASO AZIENDALE:  Emanuele è emozionato perché, prima di quanto si aspettasse, il suo capo gli ha proposto una promozione: diventerà, dall’inizio del prossimo anno, HR manager nell’azienda dove ha sempre lavorato. La sua ancor giovane carriera è iniziata in amministrazione; Emanuele si è specializzato poi in amministrazione del personale ed infine, nell’ultimo anno, ha iniziato ad occuparsi anche di selezione e formazione. Una carriera iniziata dal basso e progredita con costanza negli anni, grazie alle qualità di Emanuele, che si è sempre dimostrato abile nel trovare soluzioni positive anche nelle situazioni più tese. Fino ad oggi Emanuele si è sempre dimostrato una valida spalla per il suo diretto superiore. Oggi però, il suo direttore è stato incaricato di gestire le risorse umane di un’altra business unit del gruppo in aggiunta a quella in cui opera Emanuele, ed ha quindi bisogno di avere una persona a cui delegare la presenza e molta dell’operatività. Non si può negare che la sfida faccia anche un po’ paura ad Emanuele, che sa di dover imparare a stare in prima linea. Quali sono i comportamenti che consolideranno la leadership di Emanuele, quali atteggiamenti deve modificare, adesso che avrà una responsabilità maggiore?

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Le conversazioni del MANAGERS’CAFE’ – Le sfide personali e professionali nell’essere il capo di un amico

ProeContro

Oggi primo mercoledì di Agosto il MANAGERS’CAFE‘ è in vacanza ma vogliamo farci ricordare e stimolare, anche se in questo periodo solo virtualmente, la riflessione sulle situazioni che emergono nel lavoro. Riprendiamo quindi le conversazioni del MANAGERS’CAFE’, in cui vi raccontiamo le considerazioni dei nostri ospiti durante gli  incontri.

Il tema da cui ripartiamo è quello che abbiamo affrontato a Maggio: come instaurare una buona relazione professionale con un collaboratore che è anche un amico.

Al lavoro passiamo almeno un terzo delle nostre giornate ed è normale che si stringano con colleghi  relazioni che a volte diventano amicizie profonde. In questo caso il confine tra il rapporto professionale e l’amicizia è ben chiaro. Quali sono invece le sfide nella situazione opposta, in cui  un amico viene a lavorare con noi?  Cosa  fare per stabilire dei confini sani tra il rapporto professionale e quello personale?

Queste sono le domande emerse dalla storia di Ezio, capo dipartimento di una società Informatica che ha urgente bisogno di un bravo Project Manager, e che ha selezionato per la posizione un caro amico.

Per affrontare l’argomento abbiamo considerato i pro e contro, per l’azienda e per il manager nell’inserire  nel proprio team un amico.

Blue Classification Table Graphic Organizer

Fondamentalmente da quanto è emerso la velocità di inserimento è un fattore chiave a favore dell’assunzione di un amico. I contro emergono in un secondo momento se il Manager non è preparato a gestire possibili difficoltà che mettono in discussione la sua leadership o la sua amicizia.

Il MANAGERS’CAFE’ ha preparato 7 situazioni difficili in cui, dalla nostra esperienza, si potrebbe trovare il manager ed abbiamo chiesto ai partecipanti di immaginarsi concretamente ciò che potrebbe succedere, identificare la peggiore azione che il manager potrebbe fare in quella situazione e quindi, con un ribaltamento logico, trovare l’azione o le azioni che possono risolvere i problemi.

Spesso è più facile identificare ciò che non dobbiamo fare anziché ciò che dobbiamo fare, per questo motivo abbiamo utilizzato il metodo FLIP. Partire dal negativo e girare in positivo.

Situazione 1 che ha impatto negativo sulla Reputazione del Manager:
Fidarsi ciecamente  progetto sviluppato dall’amico e accorgersi solo successivamente che si sono verificati dei problemi / emersi errori.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile: Dare tutta la responsabilità al suo amico, anziché mettersi in discussione.  O, peggio, trovare un altro capro espiatorio per coprire le mancanze del suo amico.
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione: Strutturare un processo di controllo sull’operato di Silvano.

Situazione 2 che ha un impatto negativo sulla Reputazione dell’Amico:
Promozione dell’amico. Viene vista come raccomandazione e non come merito. Idem per ogni sua conquista.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile: Festeggiare platealmente i meriti e le competenze dell’amico.
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione: Strategia a breve termine: informare tutti i colleghi dei progetti e di come sono stati condotti, in particolare dall’amico.  Strategia a medio termine: informare tutti delle responsabilità che il nuovo ruolo di Silvano comporta.  Strategia a lungo termine: attuazione di un sistema di valutazione delle prestazioni di tutti i componenti del team (chi dimostra, cresce).

Situazione 3   che ha un impatto negativo sui ProgettiDurante una riunione, Silvano espone e sostiene le sue ragioni “oltre” il professionale, rendendo faticoso, per Ezio, contenerlo.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile:  Non arginarlo, anzi appoggiarlo attribuendo colpe ad altri reparti / colleghi.
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione:  Arginarlo durante la riunione, facendo una battuta che “rompa” il ghiaccio creato a seguito della reazione dell’amico.  Dopo la riunione, chiamarlo per una conversazione professionale il  comportamento adeguato all’ambiente di lavoro.

Situazione 4  che ha un impatto negativo sui ClientiReclamo da parte del cliente sul progetto realizzato dall’amico dove le responsabilità di ambo le parti non sono così chiare.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile:  Scaricare le responsabilità sulla squadra dicendo al cliente che le colpe sono dei suoi collaboratori.
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione:  Il manager chiarisce al suo interno le responsabilità e insieme al team definisce una strategia per   rispondere al reclamo e migliorare i rapporti con il cliente.

Situazione 5  che ha un impatto negativo sul loro Rapporto di AmiciziaIn caso di mancato raggiungimento degli obbiettivi, il giudizio negativo ha un impatto negativo sull’amicizia.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile:  Cambiare il ruolo all’amico. L’essere indulgente verso l’amico, creando una situazione poco obbiettiva e ingiusta verso il resto del team.
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione:  Feedback strutturato all’amico con un piano di miglioramento. Disponibilità personale.

Situazione 6 che ha un impatto negativo sui Rapporti con gli altri Dipartimenti:  Il Manager ed  il suo team sono responsabili di un progetto aziendale interdipartimentale. l’amico è capo progetto e  compie errori che ricadono sul lavoro degli altri con effetto domino. Il manager non ha la forza di farglielo capire e questo genera malcontento e perdite economiche.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile:  Il manager e l’amico si accordano per nascondere gli errori commessi , facendo ricadere la colpa sugli altri componenti del team con gravi conseguenze disciplinari (lettera di richiamo).
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione:  Riunirsi con gli altri dipartimenti per capire quale sia la situazione, fare un’analisi di quanto non ha funzionato nel processo. Trovare i correttivi da attuare (affiancamento di Silvano, divisione migliorativa dei compiti affidati, comprendere anche quanto il carattere abbia influenza…).

 Situazione 7   che ha un impatto negativo sul Rapporto con il Capo del Manager:  Difficoltà nel progetto per tempo e/o costi non in linea con le previsioni.
AZIONE  peggiore che il manager potrebbe fare in una situazione simile: Nascondere / coprire il problema. Peggio ancora,  fornire dati falsi.
AZIONE da fare, trasformando l’azione peggiorativa in una (o più) azioni che migliorino la situazione:  “Abbiamo un problema”: riunione di team con l’Amministratore Delegato per condividere i dati ed un piano di intervento. il Manager prende da parte l’amico e, prima della riunione di team, gli fa presente che la fiducia in lui è alta e, proprio per questo, si aspetta che un problema simile venga a segnalato molto prima.

Anticipare le situazioni critiche e sapere già come muoversi in casi simili ci prepara, ci rende consapevoli dei rischi e ci premette di ottenere il meglio de noi stessi e dai nostri collaboratori.

In sintesi siamo arrivati alla conclusione che un Manager può lavorare con amici se ha forti competenze di feedback, di comunicazione,chiarezza nell’esprimere le proprie aspettative, e di gestione di team. E’ importante essere consapevoli che la percezione che abbiamo degli altri dipende moltissimo dall’ambiente in cui li frequentiamo. Lavorare con un amico o un’amica significa conoscersi meglio, da punti di vista nuovi, non dobbiamo quindi dare nulla per scontato.
Fatto questo primo passo, il rapporto lavorativo e personale potrà svilupparsi al meglio.

A voi è capitato di lavorare con un amico o un’amica? Com’è andata? Se volete, fatecelo sapere e racconteremo la vostra storia.

Il Managers’Café tornerà il primo mercoledì di ottobre, è  aperto a tutti fino ad un limite di 20 partecipanti. Seguiteci nei  gruppi di Linkedin e Facebook .
Un ringraziamento come sempre  Paola Angelucci per il supporto SEO.

Ti sfido a motivarmi!

Magic Per Blog

Qual è la tua principale responsabilità, come leader di questa organizzazione?” Quando lavoro ad un nuovo progetto di coaching con un manager o un leader, inizio spesso la conversazione con questa domanda. La risposta che sento più spesso è: “Sono responsabile di motivare le mie persone”. Ed io sono profondamente d’accordo con questo parere: esiste ed è dimostrato uno stretto legame tra leadership e motivazione. Ma, allo stesso tempo, penso anche che questa risposta è fuorviante.

Nel suo libro Good to Great, Jim Collins racconta di come le aziende davvero eccezionali non si preoccupano di motivare i propri collaboratori. Piuttosto si concentrano nel selezionare le persone giuste, quelle che sanno motivarsi da sole. E quindi la domanda cruciale per tutti i leader è: Come gestisco le persone in modo da non demotivarle?

Trovare la giusta risposta a questa domanda non è banale. Il problema se lo pongono anche molte organizzazioni che si rivolgono a noi per far crescere l’engagement in azienda. Spesso, il loro modo  di pensare all’engagement sottintende però che la motivazione ed il coinvolgimento con l’azienda sia qualcosa che “si fa ai” collaboratori. Niente di più errato: il ragionamento che fanno si basa sull’assunto ingannevole che i collaboratori sono motivati, in modo estrinseco, da riconoscimenti (o punizioni) esterne. Ma questa non è motivazione: semplicemente i riconoscimenti rinforzano i miei comportamenti utili ed aumentano la probabilità che io li ripeta nel prossimo futuro. E quindi la mia performance dipende da un continuo passare da un riconoscimento all’altro. Quando il riconoscimento viene a mancare, semplicemente non sono più incentivato a coltivare buoni comportamenti e il mio interesse si rivolge altrove.

Ma il mio motore interno, quella motivazione intrinseca che mi muove a fare del mio meglio per costruire valore per l’azienda, non viene alimentato in questo modo. I riconoscimenti estrinsechi funzionano, anzi sono necessari per stabilire una base sufficiente di soddisfazione nel mio lavoro. Ma non funzionano certo per favorire la mia voglia di dare il meglio di me. E soprattutto, non determinano motivazione sostenuta sul lungo periodo.

Nella realtà, la motivazione vera, quella individuale, risente soprattutto dell’influenza diretta dell’ambiente in cui lavoro, del clima che si respira nel mio team e dal rapporto che ho con il mio manager diretto. È chiaro che se sono sottopagato, se sono preoccupato per la stessa esistenza del mio impiego o se non ho a disposizione i mezzi per poter fare un buon lavoro, la mia soddisfazione andrà a picco e molto probabilmente me ne andrò alla prima occasione. E però, io mi alzo al mattino contento di andare al lavoro solo se l’ambiente in cui vivo tutti i giorni sostiene la mia motivazione intrinseca.

E quindi, tornando alle teorie di Collins, dare il giusto sostegno alla motivazione dei collaboratori è un componente fondamentale del ruolo di ogni manager, che è responsabile di

  • portare a bordo le persone giuste, capaci di motivarsi da sole
  • creare l’ambiente in cui le persone possono scegliere, ogni giorno, di auto-motivarsi
  • ed infine gestire in modo da non de-motivare i collaboratori

È la managerialità diffusa quella che sostiene la motivazione intrinseca, innata in tutti noi. Per creare il giusto ambiente, i manager, a tutti i livelli, devono sviluppare le competenze del “engaging manager”.  Un manager esperto e consapevole delle proprie responsabilità e competenze può migliorare notevolmente l’impegno, il coinvolgimento, e di conseguenza la performance, della propria squadra. Il nostro corso MAGIC Le 5 chiavi dell’ engagement è rivolto a tutti i Manager ed alle persone delle Risorse Umane che vogliono comprendere quali sono le leve per migliorare il proprio coinvolgimento e portare la magia dell’engagement nel loro ambiente di lavoro.

Se vuoi conoscere i nostri strumenti di analisi dell’engagement visita il nostro sito 

Managers’Cafè – 4 Luglio – Come gestire il sempre connessi quando siamo in vacanza?


L’estate è finalmente arrivata e molti di noi si stanno preparando a partire per una meritata vacanza. Oggi però il lavoro può seguirci ovunque, grazie alle mail ed al cellulare siamo sempre raggiungibili e sempre connessi. Quanto spazio lasciare nel nostro bagaglio per le responsabilità del nostro lavoro è una scelta personale. E’ meglio dimenticarsi, per un po’ di tempo almeno, di tutto e di tutti, oppure è meglio continuare a presidiare, anche se a distanza? Ne converseremo in questo Managers’Cafè, prima di salutarci e ritrovarci, ristorati, dopo le vacanze

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MERCOLEDÌ  4 Luglio  2018  18.00-19.30
Formazione Network – Viale Nino Bixio, 2 – Verona

IL CASO AZIENDALE:  Giovanna è responsabile di un gruppo di 15 persone, in una azienda di ingegneria. I progetti sono tanti e, l’anno pur avendo portato grandi soddisfazioni, è stato veramente pesante e Giovanna è davvero molto stanca. Tra una settimana finalmente partirà con tutta la famiglia per 2 settimane di meritate ferie! L’anno scorso, durante le vacanze estive, Giovanna non ha mai del tutto abbandonato il contatto con l’azienda e con il suo gruppo: ha sempre guardato la posta e seguito, anche se da lontano, l’andamento dei progetti. E’ sempre stata disponibile, rispondendo prontamente alle telefonate del suo capo (l’amministratore delegato) e dei suoi collaboratori. Sicuramente si è riposata lo stesso, ma non quanto avrebbe voluto, soprattutto perché non è mai riuscita a “dimenticare” le preoccupazioni lavorative. D’altra parte, quando è tornata in ufficio le è bastata mezza giornata ed era già al passo con tutte le attività. Oggi, alla soglia di questa nuova sospirata vacanza, si sta chiedendo se questa sia stata una buona strategia o se invece un maggior distacco sarebbe più produttivo. Quanto ci è utile staccare, lasciare il lavoro in ufficio ed allentare la tensione durante le vacanze? Quando è personalmente difficile?  Fa bene ai nostri collaboratori sentirsi “soli” durante le nostre ferie? Ed al nostro capo?

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L’importanza dell’engagement nell’implementazione della strategia

Magic Per Blog
Di Engagement/Coinvolgimento si parla molto ed a volte ci si chiede se l’importanza che si dà all’argomento sia poi così vitale. In una serie di articoli risponderemo alla domanda

Perché promuovere l’engagement in azienda?

Il nostro approccio alle sfide aziendali, organizzative e di leadership è pratico, partiamo da situazioni realistiche e lavoriamo sull’engagement per costruire migliori performance e soddisfazione per i clienti.

LA STRATEGIA È DEFINITA, MA I MANAGER MOSTRANO SCARSO ENTUSIASMO E L’IMPLEMENTAZIONE RALLENTA

Hai elaborato un piano di sviluppo aziendale per affrontare il mercato e vincerne le sfide. La strategia, il percorso e persino le risorse ci sarebbero. Anzi, ci sono, perché con il tuo gruppo hai definito un piano impegnativo e realistico. Ma…. l’hai appena presentata e c’è già chi mette in dubbio la bontà della strategia, prima ancora di aver fatto, con convinzione, i primi passi nella giusta direzione. I manager non sono molto reattivi e non dimostrano la leadership necessaria per guidare i cambiamenti. Che fare? Organizzare un’altra riunione aziendale per ri-spiegare la strategia? Fare un team building con tutti i manager? Aspettare e sperare che le cose si aggiustino?

Intuitivamente ti rendi conto che i tuoi manager non sono sufficientemente coinvolti con l’azienda per essere veri leader nella realizzazione della strategia. E non ti è chiaro quali azioni dovresti intraprendere per stimolarli e coinvolgerli.

Cos’è l’ Employee Engagement?

Tutti noi abbiamo sperimentato, nella nostra vita lavorativa, momenti di grande coinvolgimento in ciò che stavamo facendo. Pensiamo che l’engagement sia qualcosa di discontinuo, che a volte c’è e a volte scompare. Ma non è così: in azienda, l’engagement si costruisce giorno per giorno, e le organizzazioni che hanno alti indici di engagement lo sanno bene.

Employee Engagement significa avere collaboratori (e Manager! e Direttori!) pronti a dare il meglio di sé, a realizzare i migliori prodotti ed a fornire servizi di altissima qualità.

Employee Engagement si traduce in persone responsabili, che ispirano chi li circonda a creare valore per l’azienda e per i clienti.

Employee Engagement non è un’iniziativa di HR, ma il risultato della spinta, giornaliera, di tutti i leader e di tutti i manager, che lavorano con i loro collaboratori per assicurarsi alta performance e fornire ottimo servizio al cliente.

I manager sono chiave nella costruzione dell’engagement: è grazie al loro lavoro con le persone e con i team che una strategia diventa realtà, e gli obiettivi si trasformano in risultati di business.

Come si costruisce l’ Employee Engagement?

Esiste una formula per costruire l’Employee Engagement: MAGIC!

L’Engagement è la magia che si produce quando, lavorando, diamo Significato a ciò che facciamo (MEANING), sperimentiamo la nostra Autonomia (AUTONOMY), perseguiamo lo sviluppo continuo della nostra competenza ed esperienza (GROWTH), possiamo vedere l’Impatto del nostro lavoro (IMPACT) e manteniamo la relazione  con colleghi e stakeholders  ed connessione attività (CONNECTION). In altre parole, quando sperimentiamo MAGIC!

E quindi, da dove si parte?

Una delle misure più utili per affrontare una situazione di bassa performance organizzativa è un’accurata analisi dell’engagement delle persone, con l’obiettivo di far fiorire l’Employee Engagement nell’organizzazione. Da una buona valutazione della situazione si possono selezionare con sicurezza quelle leve MAGIC che migliorano l’engagement in azienda.

I nostri strumenti di analisi di Engagement indicano con precisione quali sono gli elementi che, nella vostra organizzazione, sostengono l’engagement, quali sono i componenti mancanti e cosa occorre fare per migliorare.  Collaboriamo con i nostri clienti per capire cosa misurare, come misurarlo e che cosa fare per migliorare l’organizzazione.

Formazione Network è il Partner italiano di DecisionWise.  Con gli strumenti di DecisionWise, disponibili anche in Italiano, forniamo ai nostri clienti dati chiari, significativi e completi, su cui costruire azioni efficaci per lo sviluppo della leadership e per il miglioramento dell’engagement dei collaboratori. Il modello di Engagement MAGIC di DecisionWise nasce da 20 anni di ricerca e dall’analisi di decine di milioni di risposte ai questionari di engagement in più di 70 paesi.

Visita il nostro sito per saperne di più.

 

Managers’Cafè – 6 Giugno 2018 – L’autenticità la chiave per creare fiducia?


Ci sono persone con cui creiamo facilmente sintonia ed a cui concediamo velocemente e con convinzione la nostra fiducia. Queste sono le persone che noi percepiamo come autentiche. Questo mese parleremo di che cosa significhi autenticità, un concetto difficile da definire ma che ha un grande impatto sul buon funzionamento dei gruppi di lavoro e sul coinvolgimento/engagement delle persone.

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MERCOLEDÌ  6 GIUGNO  2018  18.00-19.30
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IL CASO AZIENDALE: Vittoria è un’imprenditrice che ha fondato e fatto crescere un’azienda che sviluppa e produce medical device. La sua azienda sta crescendo ad un ritmo sostenuto, e Vittoria sta lavorando per ampliare la sua organizzazione, selezionando nuove persone e nominando nuovi responsabili che la supportino in questa appassionante fase. Grazie alla sua personalità, Vittoria ha saputo creare in azienda un ottimo clima, e le persone che lavorano con lei sono molto coinvolte e appassionate. Su di loro si può sempre contare: sono pronti a dare il massimo per affrontare le urgenze e davanti ai problemi sono aperti nel dare la loro opinione. La parte commerciale dell’organizzazione è particolarmente critica in questo momento; Vittoria finora l’ha sempre gestita direttamente ma sente che deve allontanarsi dalle attività del giorno per giorno per dedicarsi allo sviluppo dell’azienda. Sta quindi pensando di promuovere il suo miglior Commerciale, Luca, a capo del Dipartimento di Business Development. Luca è una persona tecnicamente molto preparata, che porta a casa molto business, ma Vittoria ha delle perplessità su di lui: i suoi colleghi lo rispettano, ma spesso trovano difficile capire che cosa davvero pensa e di lui non si fidano davvero fino in fondo. Vittoria stessa ha il dubbio che non sia una persona completamente autentica, e si chiede che impatto potrebbe avere sul team di lavoro la sua nomina a Direttore Commerciale. Quanto impatta l’autenticità delle persone nel coinvolgimento\engagement? Quanto conta per creare fiducia esprimersi in modo autentico?

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