Ti sfido a motivarmi!

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Qual è la tua principale responsabilità, come leader di questa organizzazione?” Quando lavoro ad un nuovo progetto di coaching con un manager o un leader, inizio spesso la conversazione con questa domanda. La risposta che sento più spesso è: “Sono responsabile di motivare le mie persone”. Ed io sono profondamente d’accordo con questo parere: esiste ed è dimostrato uno stretto legame tra leadership e motivazione. Ma, allo stesso tempo, penso anche che questa risposta è fuorviante.

Nel suo libro Good to Great, Jim Collins racconta di come le aziende davvero eccezionali non si preoccupano di motivare i propri collaboratori. Piuttosto si concentrano nel selezionare le persone giuste, quelle che sanno motivarsi da sole. E quindi la domanda cruciale per tutti i leader è: Come gestisco le persone in modo da non demotivarle?

Trovare la giusta risposta a questa domanda non è banale. Il problema se lo pongono anche molte organizzazioni che si rivolgono a noi per far crescere l’engagement in azienda. Spesso, il loro modo  di pensare all’engagement sottintende però che la motivazione ed il coinvolgimento con l’azienda sia qualcosa che “si fa ai” collaboratori. Niente di più errato: il ragionamento che fanno si basa sull’assunto ingannevole che i collaboratori sono motivati, in modo estrinseco, da riconoscimenti (o punizioni) esterne. Ma questa non è motivazione: semplicemente i riconoscimenti rinforzano i miei comportamenti utili ed aumentano la probabilità che io li ripeta nel prossimo futuro. E quindi la mia performance dipende da un continuo passare da un riconoscimento all’altro. Quando il riconoscimento viene a mancare, semplicemente non sono più incentivato a coltivare buoni comportamenti e il mio interesse si rivolge altrove.

Ma il mio motore interno, quella motivazione intrinseca che mi muove a fare del mio meglio per costruire valore per l’azienda, non viene alimentato in questo modo. I riconoscimenti estrinsechi funzionano, anzi sono necessari per stabilire una base sufficiente di soddisfazione nel mio lavoro. Ma non funzionano certo per favorire la mia voglia di dare il meglio di me. E soprattutto, non determinano motivazione sostenuta sul lungo periodo.

Nella realtà, la motivazione vera, quella individuale, risente soprattutto dell’influenza diretta dell’ambiente in cui lavoro, del clima che si respira nel mio team e dal rapporto che ho con il mio manager diretto. È chiaro che se sono sottopagato, se sono preoccupato per la stessa esistenza del mio impiego o se non ho a disposizione i mezzi per poter fare un buon lavoro, la mia soddisfazione andrà a picco e molto probabilmente me ne andrò alla prima occasione. E però, io mi alzo al mattino contento di andare al lavoro solo se l’ambiente in cui vivo tutti i giorni sostiene la mia motivazione intrinseca.

E quindi, tornando alle teorie di Collins, dare il giusto sostegno alla motivazione dei collaboratori è un componente fondamentale del ruolo di ogni manager, che è responsabile di

  • portare a bordo le persone giuste, capaci di motivarsi da sole
  • creare l’ambiente in cui le persone possono scegliere, ogni giorno, di auto-motivarsi
  • ed infine gestire in modo da non de-motivare i collaboratori

È la managerialità diffusa quella che sostiene la motivazione intrinseca, innata in tutti noi. Per creare il giusto ambiente, i manager, a tutti i livelli, devono sviluppare le competenze del “engaging manager”.  Un manager esperto e consapevole delle proprie responsabilità e competenze può migliorare notevolmente l’impegno, il coinvolgimento, e di conseguenza la performance, della propria squadra. Il nostro corso MAGIC Le 5 chiavi dell’ engagement è rivolto a tutti i Manager ed alle persone delle Risorse Umane che vogliono comprendere quali sono le leve per migliorare il proprio coinvolgimento e portare la magia dell’engagement nel loro ambiente di lavoro.

Se vuoi conoscere i nostri strumenti di analisi dell’engagement visita il nostro sito 

L’importanza dell’engagement nell’implementazione della strategia

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Di Engagement/Coinvolgimento si parla molto ed a volte ci si chiede se l’importanza che si dà all’argomento sia poi così vitale. In una serie di articoli risponderemo alla domanda

Perché promuovere l’engagement in azienda?

Il nostro approccio alle sfide aziendali, organizzative e di leadership è pratico, partiamo da situazioni realistiche e lavoriamo sull’engagement per costruire migliori performance e soddisfazione per i clienti.

LA STRATEGIA È DEFINITA, MA I MANAGER MOSTRANO SCARSO ENTUSIASMO E L’IMPLEMENTAZIONE RALLENTA

Hai elaborato un piano di sviluppo aziendale per affrontare il mercato e vincerne le sfide. La strategia, il percorso e persino le risorse ci sarebbero. Anzi, ci sono, perché con il tuo gruppo hai definito un piano impegnativo e realistico. Ma…. l’hai appena presentata e c’è già chi mette in dubbio la bontà della strategia, prima ancora di aver fatto, con convinzione, i primi passi nella giusta direzione. I manager non sono molto reattivi e non dimostrano la leadership necessaria per guidare i cambiamenti. Che fare? Organizzare un’altra riunione aziendale per ri-spiegare la strategia? Fare un team building con tutti i manager? Aspettare e sperare che le cose si aggiustino?

Intuitivamente ti rendi conto che i tuoi manager non sono sufficientemente coinvolti con l’azienda per essere veri leader nella realizzazione della strategia. E non ti è chiaro quali azioni dovresti intraprendere per stimolarli e coinvolgerli.

Cos’è l’ Employee Engagement?

Tutti noi abbiamo sperimentato, nella nostra vita lavorativa, momenti di grande coinvolgimento in ciò che stavamo facendo. Pensiamo che l’engagement sia qualcosa di discontinuo, che a volte c’è e a volte scompare. Ma non è così: in azienda, l’engagement si costruisce giorno per giorno, e le organizzazioni che hanno alti indici di engagement lo sanno bene.

Employee Engagement significa avere collaboratori (e Manager! e Direttori!) pronti a dare il meglio di sé, a realizzare i migliori prodotti ed a fornire servizi di altissima qualità.

Employee Engagement si traduce in persone responsabili, che ispirano chi li circonda a creare valore per l’azienda e per i clienti.

Employee Engagement non è un’iniziativa di HR, ma il risultato della spinta, giornaliera, di tutti i leader e di tutti i manager, che lavorano con i loro collaboratori per assicurarsi alta performance e fornire ottimo servizio al cliente.

I manager sono chiave nella costruzione dell’engagement: è grazie al loro lavoro con le persone e con i team che una strategia diventa realtà, e gli obiettivi si trasformano in risultati di business.

Come si costruisce l’ Employee Engagement?

Esiste una formula per costruire l’Employee Engagement: MAGIC!

L’Engagement è la magia che si produce quando, lavorando, diamo Significato a ciò che facciamo (MEANING), sperimentiamo la nostra Autonomia (AUTONOMY), perseguiamo lo sviluppo continuo della nostra competenza ed esperienza (GROWTH), possiamo vedere l’Impatto del nostro lavoro (IMPACT) e manteniamo la relazione  con colleghi e stakeholders  ed connessione attività (CONNECTION). In altre parole, quando sperimentiamo MAGIC!

E quindi, da dove si parte?

Una delle misure più utili per affrontare una situazione di bassa performance organizzativa è un’accurata analisi dell’engagement delle persone, con l’obiettivo di far fiorire l’Employee Engagement nell’organizzazione. Da una buona valutazione della situazione si possono selezionare con sicurezza quelle leve MAGIC che migliorano l’engagement in azienda.

I nostri strumenti di analisi di Engagement indicano con precisione quali sono gli elementi che, nella vostra organizzazione, sostengono l’engagement, quali sono i componenti mancanti e cosa occorre fare per migliorare.  Collaboriamo con i nostri clienti per capire cosa misurare, come misurarlo e che cosa fare per migliorare l’organizzazione.

Formazione Network è il Partner italiano di DecisionWise.  Con gli strumenti di DecisionWise, disponibili anche in Italiano, forniamo ai nostri clienti dati chiari, significativi e completi, su cui costruire azioni efficaci per lo sviluppo della leadership e per il miglioramento dell’engagement dei collaboratori. Il modello di Engagement MAGIC di DecisionWise nasce da 20 anni di ricerca e dall’analisi di decine di milioni di risposte ai questionari di engagement in più di 70 paesi.

Visita il nostro sito per saperne di più.

 

Le conversazioni del Managers’Cafè – Rientro al lavoro, motivazione e coinvolgimento


Può capitare a tutti, come è accaduto a Diego (il protagonista della storia del mese) al suo rientro dopo le ferie, di mancare di mordente e di sentirsi più svogliati e meno motivati nel lavoro. Forse ciò avviene quando la situazione al lavoro si stabilizza, le sfide hanno perso il sapore della novità o ci sentiamo un po’ isolati e rischiando di diventare preda del pericoloso tran-tran quotidiano. A qualsiasi livello e in qualsiasi posizione, questa sensazione difficile da definire in cui il lavoro ci pesa particolarmente è un sintomo da tenere d’occhio e da non sottovalutare. Non è facile  ritrovare quell’energia che ci permette di  riprendere la rotta ed avere maggiore soddisfazione professionale (per sé stessi e per l’azienda).

Queste sono le considerazioni che hanno aperto la conversazione al MANAGERS’CAFE’ di ottobre in cui l’argomento centrale è stato come riconoscere e cosa fare quando la nostra personale motivazione nel lavoro sembra averci abbandonato.

Diego, un senior manager di una multinazionale commerciale, al ritorno dalle ferie si rende conto della propria mancanza di motivazione e coinvolgimento(engagement), e dell’influenza del suo umore su tuttoil suo team.  Ci siamo chiesti come, in una situazione simile a quella di Diego si possa capire meglio cosa influenza la nostra motivazione nel lavoro,  quali sono le leve che aumentano la motivazione individuale e come attivarle.

Tutti noi abbiamo nelle nostre mani delle leve di coinvolgimento (engagement) che a volte non utilizziamo poiché non ne siamo neppure consapevoli.  Al MANAGERS’CAFE’ ci siamo interrogati si  cosa possiamo fare per coltivare in noi il coinvolgimento ed raggiungere un maggior BENESSERE lavorativo.

Siamo partiti considerando le 5 ” MAGICHE” LEVE dell’Engagement,

M – Meaning (significato): sapere perché facciamo ciò che facciamo e condividerlo interiormente.

A – Autonomy (autonomia): poter scegliere come lavorare per dare il meglio di sé nel lavoro.

G – Growth (crescita): evolvere la propria professionalità grazie a stimoli e sfide.

I – Impact (impatto): riconoscere gli effetti e l’utilità dei risultati ottenuti.

C – Connection (connessione): sentire un forte sentimento di appartenenza e collegamento.

ed abbiamo chiesto ai partecipanti  di scegliere che oggi, nel loro lavoro, risulta critica.

Si sono creati così 4 gruppi, che hanno discusso quali sono gli elementi\indicatori\situazioni che indicano la mancanza di M/A/G/I/C e cosa si può fare per trasformare queste situazioni negative in fonti positive per il nostro coinvolgimento lavorativo. Ecco i risultati della nostra conversazione.  M di Meaning manca perché tra i partecipanti non era un’area di insteresse.

Spendere bene le nostre energie nel lavoro ci dà soddisfazione, siamo in grado di affrontare le sfide più difficile spinti da una grande forza. Quando tutto ciò si affievolisce è importante chiedersi quali leve non stanno funzionando e una volta compreso ciò che ci manca essere attori proattivi della nostro engagement.

Approfondisci anche tu il tuo livello di engagement, utilizza il nostro questionario di autovalutazione e mandaci un feedback.

Grazie a Paola Angelucci – Coautrice del post.

 

Magic – Scoprire i segreti dell’engagement

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Manuali MAGIC TRAININIG

Siamo a Milano con i partner europei di Decision Wise per seguire il corso di certificazione MAGIC. Abbiamo l’opportunità di lavorare con il Dr. Dave Mason,  uno degli autori del libro MAGIC e  MASTER trainer.

Quali sono le leve dell’engagement e come funzionano prima di tutto su di noi? Cosa ci coinvolge nel nostro lavoro e cosa ci spinge a passare questo fine settimana in aula ad imparare?  Queste sono le domande da cui siamo partiti venerdì mattina.

Abbiamo esplorato e sperimentato il valore del MEANING, il significato riscoprendo i nostri valori profondi.  Ci siamo confrontati  sul concetto di AUTONOMIA   per valutare quale sia il giusto livello e come accompagnare le persone ad individuare il tipo di autonomia di cui hanno bisogno per sentirsi motivati.

Quando si analizza l’engagement tutti i fattori sono collegati, passare dall’autonomia alla crescita GROW ed all’IMPATTO è indispensabile. Sul concetto di crescita ci siamo chiesti se è un valore per tutte persone.

La consapevolezza di quanto la  connessione, CONNECTION, sia fondamentale per il coinvolgimento; connessione sociale, valoriale e pratica, quando si fanno delle cose insieme.

Nelle prime due giornate abbiamo lavorato su noi stessi, pensando alla nostra esperienza di lavoro attuale ed alle esperienze passate. Individuando il valore del engagement per la nostra vita professionale e non solo.

Nell’ultimo giorno ci siamo rimessi il nostro cappello di formatrici e consulenti ed abbiamo analizzato il corso per diventare  esperte nel proporlo ad altri.

In autunno abbiamo in programma di preparare un’edizione di MAGIC dedicata a chi si occupa di RIsorse umane nelle aziende ed una per gli IMPRENDITORI.

Grazie ai colleghi danesi di Training Gallery, francesi di MindsUP!, slovacchi di INSIDEHCS e turchi di Sucess Programme confrontarsi sulle metodologie formative, con l’aiuto di Dave, è stato veramente efficace.

 

 

 

Si può parlare di engagement se i collaboratori non sono soddisfatti al lavoro?

img_20161005_192237_resized_20161121_055910583.jpgLa teoria sulla motivazione sviluppata da Frederick Herzberg spiega come la soddisfazione sul lavoro sia influenzata da due fattori distinti: i fattori motivanti ed i fattori di base, detti anche “fattori di igiene”. Tra i fattori motivanti troviamo le sfide del lavoro, il riconoscimento, la responsabilità di ciò che si fa. I fattori di igiene si riferiscono invece ad elementi come la retribuzione, i benefits, le condizioni in cui si opera, il tipo di supervisione, la sicurezza del posto di lavoro. Herzberg ci suggerisce che la presenza dei fattori di igiene non crea motivazione, ma la loro assenza sicuramente è causa di demotivazione. Quando un’organizzazione non soddisfa i fattori di igiene, l’insoddisfazione cresce ed i collaboratori ben presto si rivolgono altrove, cercando un’altra situazione lavorativa che soddisfi   loro bisogni di base.

Ma non pensiamo che, tra i fattori di igiene, la retribuzione sia l’unico davvero importante. Willis Towers Watson ha riportato, nello studio rilasciato in Settembre del 2016[1], che tra i 4 principali elementi che incoraggiano i collaboratori a rimanere in azienda (o li spingono ad andarsene alla ricerca di prati più verdi), ben 3 sono riconducibili a fattori di igiene: la retribuzione, l’ambiente fisico di lavoro e la sicurezza dell’impiego.

Questi sono i 3 fattori che danno alle persone la serenità d’animo per dedicarsi appieno a ciò di cui sono responsabili al lavoro, e, quando necessario, fare anche di più di quanto richiesto.

La sicurezza del posto di lavoro, la retribuzione e tutti i benefit associati al ruolo sono indispensabili, ma non ci danno, da soli, la motivazione ad essere davvero engaged in quello che facciamo, ed affrontare quindi le sfide del ruolo dando tutto ciò che abbiamo.

Sicurezza, compenso e benefit sono fattori di igiene, non causano la soddisfazione, ma la loro perdita provoca molto velocemente demotivazione ed insoddisfazione.

La sicurezza del posto di lavoro non è certo un benefit, ma, essendo un fattore di igiene come retribuzione e benefit, ci aiuta a capire che investire soldi ed energia per migliorare al di là del necessario i fattori di igiene o introdurne di nuovi non aumenta nè soddisfazione dei collaboratori nè la loro performance. D’altra parte, la mancanza di questi fattori può causare gravi danni, demotivando i collaboratori e provocando il loro allontanamento, fisico o mentale, dall’azienda.

In conclusione, mentre la soddisfazione dei collaboratori è un prerequisito per il loro engagement, i fattori di soddisfazione (fattori di igiene) non portano all’engagement. La soddisfazione è solo il prezzo del biglietto di entrata alla motivazione.

[1] 2016 Global Talent Management and Rewards, and Global Workforce Studies

Le conversazioni del Managers’Cafè – Team engagement e soddisfazione dei clienti

img_20161005_192357_resized_20161121_055907791Arriva con un po’ di ritardo l’articolo sul  primo MANAGERS’CAFÈ della stagione autunnale in cui ci siamo siamo chiesti come  trasformare ogni collaboratore in un ambasciatore di successo della propria azienda e  cosa può fare un manager perché tutto il suo team sia efficace nel rappresentare al meglio il valore dell’azienda davanti al cliente.

Il protagonista della nostra storia,Aldo, e la sua Business Unit lavoreranno ad una nuova ed importante commessa, che porterà tutto il team a diretto contatto con il cliente. E’ la prima volta che molti dei collaboratori di Aldo si trovano così esposti e nonostante l’enorme fiducia che Aldo ha nelle capacità tecniche dei suoi, si rende conto che  un ottimo servizio al cliente passa dal coinvolgimento dei suoi nel rappresentare il meglio dell’azienda.

La conversazione è iniziata proprio dalla constatazione che per essere ambasciatori di successo ogni collaboratore deve essere coinvolto e motivato, cioè, detto in inglese deve essere fortemente engaged.  L’ engagement (parola che per essere tradotta in italiano ha bisogno di più aggettivi) ha a che fare con uno stato emotivo per cui si lavora con passione, energia  ed impegno. Per un leader ed un’azienda coinvolgere in questo modo i propri collaboratori è sempre una sfida.

La  chiave di lettura pratica ed efficace che  abbiamo utilizzato deriva dal  modello di engagement che Tracy Maylett e Paul Warner presentato nel libro MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement.  Le 5 chiavi di cui parla MAGICsi possono sintetizzare dicendo che  per  sentirci engaged  dobbiamo condividere la  Missione, lavorare con la giusta dose di Autonomia, in un prospettiva Generativa di crescita,  consapevoli dell’Impatto del nostro contributo e sentendoci Connessi e parte di un gruppo.

Per capire come aiutare Aldo a sviluppare  ENGAGEMENT nel suo team abbiamo   capitalizzato le esperienze dei partecipanti al MANAGERS’CAFÈ chiedendo  a ciascuno di   descrivere le  situazioni in cui si è sentito engaged e di ripensare l’esperienza   in termini di MISSIONE, AUTONOMIA, crescita GENERATIVA, IMPATTO e CONNESSIONE.

img_20161005_192448_resized_20161121_055909881Dopo un primo momento di indecisione, perché ci siamo resi tutti conto che  le azioni ce ci hanno coinvolto ed hanno  incentivato  la nostra partecipazione professionale erano sempre costituite da un misto delle componenti MAGIC dell’engagement,  ognuno si è  impegnato a descrivere le  azioni MAGIC che hanno funzionato su di noi.

Su ogni carta abbiamo scritto un’azione che incrementa l’engagement e da cui poter derivare i suggerimenti per Aldo.

Come sempre il pubblico del MANAGERS’CAFÈ è molto vario e le esperienze molteplici abbiamo quindi potuto scegliere tra le azioni proposte. Divisi in gruppo, abbiamo valutato i suggerimenti ed abbiamo definito le 3 azioni prioritari per Aldo in modo da coinvolgere i suoi collaboratori ed avere successo con il cliente.

Ecco il risultato 3 azioni per ogni componente dell’engagement

DRIVER DELL’ENGAGEMENT

AZIONI PRIORITARIE

MISSIONE Rifocalizzare in modo costante il TEAM sull’obbiettivo
Rimodulare l’obbiettivo sulla base delle esperienze (durante il progetto)
Ancorare le persone al progetto grazie ad obbiettivi chiari e comuni
AUTONOMIA Responsabilizzare i collaboratori e verificare la consapevolezza del loro ruolo e del grado di autonomia
Delegare restando a disposizione per chiarimenti
Stimolare continuamente il team ed incentivare il feedback reciproco
Crescita GENERATIVA Stimolare studio e creatività
Dare feedback continuo relativamente alla performance
Permettere alle persone di portare il proprio bagaglio culturale all’interno dell’esperienza
IMPATTO Misurazione periodica del progresso del progetto
Evidenziare l’impatto delle azioni di ciascuno sul raggiungimento dell’obbiettivo finale
Far sentire tutti adeguati per il ruolo
CONNESSIONE Organizzare momenti di incontro con il team per scambiare le proprie esperienze e scaricare la tensione
Organizzare incontri con i singoli componenti del gruppo per ascolto e per favorire la connessione con il resto del team ed il cliente
Verificare la soddisfazione del cliente e riportarla al team

Ripensare alle proprie esperienze ed alla sensazione che abbiamo vissuto quando abbiamo lavorato completamente engaged ci ha fatto rivivere momenti importanti della nostra carriera, momenti in cui abbiamo affrontato sfide, cambiamenti e difficoltà con energia e fiducia. La forza del coinvolgimento è potente ci permette di esprimere il nostro meglio.
Ovviamente ognuno di noi, in base alle proprie pecularietà, è stato stimolato da azioni diverse e quindi per coinvolgere i propri collaboratori bisogna conoscerli e prestare attenzione alle singole caratteristiche.
Ci siamo riconosciuti facilmente nel modello MAGIC che si è dimostrato molto utile per pensare ad azioni concrete avere un team engaged.
Alcuni aspetti del modello hanno favorito uno scambio di vedute approfondito, per esempio come la comprensione della Missione vada ben oltre alla condivisione dell’obbiettivo di progetto. Il tema dell’impatto e di come riconoscerlo ai vari collaboratori è poi un argomento che va chiarito più in dettaglio. Spesso nei nostri team non riconosciamo, o meglio non parliamo dell’impatto che le azioni di un collaboratore hanno sulla soddisfazione del cliente ed il successo del progetto. Che sia un argomento da riprendere in una delle prossime chiacchierate al MANAGERS’CAFÈ?

A dicembre parleremo di Leadership, delle strategie per migliorare la propria leadership e di come prepararsi per un’evoluzione di carriera. Vi aspettiamo.