Le conversazioni del MANAGERS’CAFE’ – Come autovalutarsi con equilibrio

Nonostante un clima ingannevole, mercoledì 8 maggio ci siamo incontrate per il secondo appuntamento primaverile con il Manager’s Cafè. Per una pura casualità, la composizione dei partecipanti è stata in tema con la stagione; così come la ‘’Primavera’’ di Botticelli, il salotto era, per la stragrande maggioranza, gremito da un pubblico femminile. L’argomento della serata era di quelli complessi e fautori di numerose discussioni: autovalutarsi con equilibrio.

Per iniziare la discussione siamo partite dalla storia di Andrea. Andrea è impiegato in un’azienda dove sta per cominciare un progetto di feedback a 360 gradi. Egli è incuriosito da questo processo che non conosce ed ha appreso che consiste nel confrontare la propria autovalutazione con quella fornita su di lui da collaboratori, riporti e superiori. Gli rimane, però, una domanda che ritiene molto importante e decide di discuterne con i suoi colleghi durante la pausa pranzo. La questione è: come si può dare una valutazione di sé stessi in maniera coerente e bilanciata? Le risposte dei commensali sono molteplici e molto diverse tra loro e noi del Manager’s Cafè, quasi fossimo seduti allo stesso tavolo, abbiamo deciso di partecipare al dibattitto, soffermandoci principalmente su quali sono gli atteggiamenti estremi di distorsione dell’autovalutazione.

Prima di dedicarci completamente alle attività pratiche, ci siamo soffermate proprio su questi due principali ed opposti atteggiamenti deraglianti l’autovalutazione. Il primo è il cosiddetto effetto Dunning Kruger. Questo consiste, in parole semplici, in un eccesso di autostima che sfocia nell’arroganza. Si presenta quando una persona si giudica superiore agli altri e sovrastima le sue capacità e le sue prestazioni. Esso crea non pochi problemi nel rapporto con gli altri di cui, per poter continuare a dire ‘’sono il migliore’’, vengono sminuite o non si riconoscono le qualità. Un altro aspetto critico di questo atteggiamento è il fatto che si tende a non dare importanza alle critiche costruttive provenienti dall’esterno ed a non riconoscere i propri personali errori.

All’altro capo del tavolo sta la sindrome dell’impostore. In questo caso si ha, invece, molta poca fiducia in sé stessi e nelle proprie competenze. Si vive in una costante sensazione di inadeguatezza e di inferiorità rispetto a chi ci circonda. Il nome di questa propensione comportamentale deriva, infatti, proprio dalla paura di essere ‘’scoperti’’, che qualcuno si accorga della ‘’maschera’’ che si sta indossando e della completa impreparazione che si ha o che si pensa di avere. Con gli “impostori” è altrettanto difficile confrontarsi, in quanto sono, come si può immaginare, persone tendenzialmente prive di iniziativa, con poca autostima ed incapaci di proporre il loro pensiero.

Dopo la divisione dei partecipanti in gruppi, il lavoro concreto è iniziato veramente. Ad ogni gruppo è stato sostanzialmente chiesto di entrare nella mentalità di un soggetto caratterizzato da uno dei due atteggiamenti. Per fare ciò, il compito era quello di stilare una “empathy map” della persona, cioè un insieme dei suoi pensieri e di ciò che potrebbe dire in relazione a degli eventi lavorativi come una critica ricevuta, una promozione inaspettata o l’affidamento di un junior a cui fare da mentore. Ogni singolo caso vedeva il confronto delle risposte di due gruppi in quanto ognuno interprete di un diverso atteggiamento.

L’attività aggiunta alla teoria ha dato luogo ad un’intensa ed interessante discussione che è perdurata per tutta la serata. I temi e gli spunti sono stati moltissimi, ma alcuni sono di maggior interesse. Il primo è la variabilità che vi è nell’autovalutazione. Fattori come il contesto, i modelli presi come riferimento o lo stato d’animo influenzano notevolmente l’opinione che si ha di sé e portano a repentini passaggi da un atteggiamento all’altro. Un’altra riflessione importante si è generata sul fatto che sia la sindrome dell’impostore sia l’effetto Dunning Kruger sono tendenzialmente modalità difensive e conducono solamente alla staticità, in quanto non danno stimoli alla crescita personale. L’ultimo aspetto che è stato affrontato è stata la presenza di persone caratterizzate da questi atteggiamenti all’interno di un gruppo di lavoro; è stata opinione comune che esse complicano notevolmente il lavoro di squadra, ma che il gruppo è l’ambiente migliore dove equilibrare il loro atteggiamento e farle crescere.

Nonostante tutti questi temi discussi, siamo convinte che un argomento come l’autovalutazione ne racchiuda molti altri che sono rimasti sopiti. Siamo, quindi, curiose di sentire la vostra opinione in merito. Ecco qui un po’ di domande: secondo voi esistono altri atteggiamenti estremamente deraglianti l’autovalutazione? Quali sono le attività che possono aiutare una persona a valutarsi in maniera bilanciata? Come si può lavorare ed integrare efficacemente in un gruppo persone caratterizzate dai due atteggiamenti presentati in questo articolo? Scrivetecelo nei commenti!

Un ringraziamento  a Davide Tanto per la redazione del post.
Per approfondimenti

Le conversazioni del MANAGERS’CAFE’ – Far uscire dal guscio un collaboratore restio

Lo scorso 3 aprile, accompagnati dalle prime vere piogge primaverili, ci siamo incontrati numerosi per l’appuntamento mensile nel salotto del MANAGERS’CAFE’. La serata è stata caratterizzata da una riflessione approfondita sul tema del feedback e dei comportamenti legati ad esso.
La storia presa come spunto di discussione è stata quella di Gianluca, manager proveniente da una multinazionale che è diventato responsabile di un team di produzione ed assistenza in un’azienda più piccola. Gianluca ha fin da subito cercato di far valere la propria esperienza per migliorare l’organizzazione generale e la gestione dei collaboratori. La sua strategia non è, però, stata quella di attuare una rivoluzione repentina, ma piuttosto ha cercato di introdurre piccoli cambiamenti un poco alla volta. Questo approccio ha avuto un discreto successo, ma rimane il problema delle relazioni con i quattro coordinatori del team. I rapporti con essi rimangono, infatti, abbastanza freddini, in particolare con Luciano, il quale si ritrae sulla difensiva ogni volta che Gianluca cerca di dargli un feedback. Per questo motivo, Gianluca ha deciso di concentrarsi sul miglioramento dell’aspetto relazionale partendo proprio da Luciano e ponendosi le seguenti domande, le quali sono state le stesse che abbiamo dibattuto tra di noi: se il feedback strutturato non funziona, quale strumento si può utilizzare per chiarire le aspettative e le modalità di lavoro con un collaboratore? Quanto è importante essere flessibili nell’accompagnare la crescita dei propri collaboratori?
Per iniziare il lavoro abbiamo innanzitutto introdotto le quattro aree fondamentali legate alla somministrazione di un feedback: costruire la relazione, permettere l’autonomia, riconoscere le competenze e concentrarsi sullo stesso argomento. Definiti i campi principali di azione, abbiamo continuato il lavoro con una dinamica che andava dal gruppo all’individuo. Nei quattro gruppi, due concentrati sul dare il feedback e due sul riceverlo, si è riflettuto sulle azioni e sui comportamenti da non avere nei quattro ambiti.

Ogni gruppo ha poi prodotto quattro cartellini che riportavano il comportamento peggiore in ogni area e li ha scambiati con un altro gruppo “opposto”.

A questo punto è iniziato il lavoro individuale in quanto ad ogni membro è stato chiesto di scegliere un cartellino ed individuare da solo l’azione contraria a quella riportata. Successivamente si sono formate delle coppie che, divise in somministratore e ricevente a seconda dei gruppi di provenienza, hanno simulato delle situazioni di somministrazione di feedback cercando di impersonare i comportamenti positivi individuati singolarmente. 

Nella discussione e durante i lavori, sono emerse le numerose sfaccettature comportamentali legate all’atto di dare e ricevere un feedback.

In particolare, si è osservata l’importanza del creare una situazione che favorisca il processo. Solo attraverso un’attenzione costante ed una cura diretta dei rapporti personali con il collaboratore è possibile stabilire un clima adatto al confronto tramite feedback. Semplici azioni, come lasciare dei piccoli consigli in forma di post-it sulla scrivania, sono molto efficaci e permettono anche di strutturare il giusto atteggiamento di chi si prepara a riceverlo. Quest’ultimo è, inoltre, un aspetto che passa maggiormente sottotraccia nella formazione di un professionista e su cui è importante riflettere.

E voi pensate ci siano altre aree coinvolte nel processo di feedback? Avete avuto esperienze simili da condividere? Nella vostra carriera avete rilevato altre azioni efficaci nel giungere ad un giusto clima per il feedback? Scrivetecelo nei commenti!

Vi aspettiamo al prossimo MANAGERS’CAFE’ mercoledì 8 maggio presso Formazione Network (Viale Nino Bixio, 2) dalle 18:00 alle 19:30 con un altro caso di business sul quale confrontarci con voi. Abbiamo posto per sole 20 persone, prenotatevi per tempo.

Un ringraziamento come sempre  Paola Angelucci per il supporto SEO e a Davide Tanto per la redazione del post.